GAMESEDITEURSVifi est mort, vive Vifi ! ★

Échec? Restructuration? Évolution?

Vifi International n'existe plus, nous vous l'annoncions il y a deux mois. Nous avons rencontré Michel Motro, l'ex-PDG de cette filiale de la CEP (1) le dernier jour avant qu'il ne change de fonctions. Pour essayer de « tirer un bilan » selon l'expression archi-usée.

Curieux moment pour essayer de se livrer à une analyse, penserez-vous peut-être, qu'un « dernier jour »... Pas forcément, les périodes de changement s'accompagnent toujours d'un certain charme, mélange de nostalgie et d'euphorie qui prête probablement à plus de discussions, de retour en arrière que le lot quotidien « d'affaires » à traiter. Vifi était surtout présent sur le marché Amstrad en tant que distributeur, n'oubliez pas que c'est en son sein qu'Infogrames fit ses débuts, en peu trop tard en tant qu'éditeur. A travers les problèmes que cette filiale a rencontré, soulevés aujourd'hui par Michel Motro, à travers ses choix et ses résultats, c'est un peu l'évolution, les hésitations et les réussites de l'ensemble de l'édition et de la distribution françaises que nous survolons.

M. Michel Motro, vous étiez le directeur de Vifi International, filiale du groupe CEP qui n'existe plus désormais. Pouvez-vous nous expliquer les raisons de votre échec ?

Mais il ne s'agit pas du tout d'un échec, au contraire ! Je vais vous expliquer. Pour comprendre les choses, il faut savoir que la « Motro Incorporated » qui fait du logiciel, et une société qui édite du logiciel dans un groupe de trois mille personnes sont deux choses bien différentes à gérer. Les objectifs ne sont pas forcément les mêmes.     Si je suis président d'une filiale du groupe CEP, j'ai des objectifs et une stratégie d'évolution qui sont complètement différents que si je crée mon entreprise. A ce moment-là, le seul critère de réussite c'est la croissance et la profitabilité de cette entreprise. Sa perrénité aussi.

Vifi a quand même fermé ses portes...
Oui, alors effectivement il y a eu un seul échec et celui-là est incontestable. Dû à un certain nombre de circonstances, je n'ai pas su faire ce qu'il fallait pour préserver l'emploi de 100 % du personnel de Vifi au cours des mutations actuelles. Ce que je considère comme un échec personnel et réel.

Revenons un peu sur l'entreprise Vifi International : quelle était les parts respectives en pourcentage du chiffre d'affaire entre la distribution et l'édition ?
Le CA d'édition faisait 65 du CA total.

Parlons de la distribution : pouvez-vous faire le parallèle entre les options de votre distribution il y a une année ou deux et celles que vous choisiriez aujourd'hui ?

Depuis toujours on a dit que la clé pour un éditeur en France, était d'avoir une distribution lui-même. C'est-à-dire de pouvoir aller visiter lui-même tous les points de vente quel que soit le lieu géographique. Notre analyse montre que la taille du marché en France est trop petite et que nous seuls, n'étions pas en mesure de l'assurer. C'est la raison pour laquelle je suis allé voir Infogrames.
Notre « union » a très bien marché jusqu'au jour où, arrivés dans une période de marché difficile, les dirigeants d'Infogra-mes se sont dits qu'ils avaient besoin de revenus supplémentaires (notamment pour payer les nouvelles embauches...). Donc, ils nous ont quittés pour créer leur propre structure de diffusion. Nous ne pouvions pas les en empêcher... C'est la gestion normale d'une entreprise qui s'agrandit.

De combien de personnes disposiez-vous pour votre système de distribution ?

Notre système était un peu sur dimensionné. Nous avions sept commerciaux sur les routes de France.

Concernant Vifi éditeur, quels ont été vos points forts concernant votre stratégie de gestion d'entreprise, sur quoi vous basiez-vous et que changeriez-vous actuellement ?

Si vous voulez, je crois que les points forts de l'entreprise d'édition tels qu'ils se présentaient à nous étaient :
1) la cohérence de l'équipe ;
2) un progrès continu vers des choses mieux faites. Aujourd'hui si je refaisais l'histoire, ce qu'on ne peut pas, je me satisferais de produits moins bien faits et plus économiques. Et je serais resté fidèle à mon idée première qui est de s'entourer d'une toute petite équipe et de sous-traiter tout le reste. La taille du marché ne justifie pas une entreprise très structurée.

Estimez-vous en votre âme et conscience avoir toujours fait les bons choix éditoriaux ?

D'abord ce qu'il faut dire, c'est que la stratégie de Vifi était de faire de l'éducatif d'abord et du jeu ensuite. Tout simplement parce que le thème du groupe CEP c'est le partage du savoir (que ce soit chez Nathan, Larousse ou dans les autres revues professionnelles). Et ce choix n'est pas un créneau facile. Parce qu'il se vend deux fois plus de jeux que d'éducatifs.

Vous allez sûrement m'accuser de ne m'intéresser qu'à ma paroisse, mais l'un des ratages de Vifi a peut-être été de se mettre à travailler sur Amstrad un peu tard, alors que par ailleurs tous vos produits étaient sur Thomson et MSX !

Ah non, mais attendez, cela n'a pas été un ratage, c'était une contrainte, ce n'est pas la même chose !
Vous oubliez que Thomson était actionnaire de Vifi à 34 %. Thomson a une minorité de blocage et si Thomson voulait m'empêcher de faire de l'Amstrad, il le pouvait et il l'a fait ! Pendant une brève période, qui a correspondu à un changement de direction, Thomson nous a interdit de faire des logiciels Amstrad par lettre recommandée avec accusé de réception – que je peux vous montrer ! Avec MM. Brissi et Gerothwohl, la direction de Thomson Simiv a évolué et ils ont compris parfaitement que, pour que Vifi vive financièrement, il fallait qu'on puisse faire du logiciel pour tout le monde.

Vous me disiez tout à l'heure que la structure Vifi n'est pas morte, mais qu'elle évolue. Pouvez-vous nous faire entrer dans la confidence ? (2)

Oui, je vous donne le « scoop » : le groupe CEP a décidé de fondre les trois systèmes de distribution de Vifi, Cédic-Nathan et PSI pour créer « Vifi-Diffusion ». Cette nouvelle filiale sera baptisée le 1er juillet 1986 et dirigée par M. Schott qui reprend les trois forces commerciales et les mélange. (D'où, en grande partie les réductions d'emploi). La nouvelle société a quatorze commerciaux au téléphone ou sur la route. C'est énorme, à peu près trois fois plus que n'importe quel confrère.

Est-ce que parmi les gens que vous distribuiez avant, tous continuent avec Vifi Diffusion ?

Il est évident que le marché étant très difficile, ces gens-là sont très sollicités. Parce qu'un diffusé n'est jamais content de son diffuseur, certains changeront. Ils auront raison.
NDLR : M. Sugar, à bon entendeur...

(1) La CEP est le premier groupe français dans le domaine de l'information économique et professionnelle. Le groupe inclut entre autres, Larousse, Nathan et le groupe Test que certains d'entre vous doivent bien connaître.

(2) Nous avons interviewé Michel Motro en juin, d'où le nouveau de cette information.

Mireille Massonnet , AMSTRAD MAGAZINE n°13

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CATEGORYTITLES (7)YEAR
GAMELIST Nitroglycerine
Lucky Luke Nitroglycerine
1987
LITTÉRATUREProgramacion avanzada en basic1988
GAMELIST Robert: Conjuguer 1988
LITTÉRATUREPascal a Partir Del Basic (Amstrad Sinclair Ocio)198x
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LITTÉRATUREEl Libro Gigante de Losjuegos Para Amstrad (Amstrad Sinclair Ocio)198x
LITTÉRATUREProgramacion Avanzada Del Amstrad

CPCrulez[Content Management System] v8.75-desktop/c
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L'Amstrad CPC est une machine 8 bits à base d'un Z80 à 4MHz. Le premier de la gamme fut le CPC 464 en 1984, équipé d'un lecteur de cassettes intégré il se plaçait en concurrent  du Commodore C64 beaucoup plus compliqué à utiliser et plus cher. Ce fut un réel succès et sorti cette même années le CPC 664 équipé d'un lecteur de disquettes trois pouces intégré. Sa vie fut de courte durée puisqu'en 1985 il fut remplacé par le CPC 6128 qui était plus compact, plus soigné et surtout qui avait 128Ko de RAM au lieu de 64Ko.